Durante años, la transformación digital de las administraciones públicas se ha presentado como una carrera técnica: migrar sistemas, implantar plataformas, automatizar trámites, desplegar soluciones “llave en mano”. En ese relato dominante, la modernización parecía depender casi exclusivamente de la capacidad de contratar a las mejores empresas tecnológicas del mercado. El resultado está a la vista: hoy, en muchos países y niveles de gobierno, más del 90 % de los servicios digitales que consume la administración son diseñados, desarrollados y, en la práctica, gobernados por proveedores privados.
No es un dato menor. Es un síntoma. Y, sobre todo, es un problema estructural.
Defender el valor del servicio público en la era digital no es una nostalgia estatista ni una reacción defensiva frente a la innovación. Es, al contrario, una posición profundamente pragmática y moderna. La digitalización no es un proyecto puntual, ni un catálogo de soluciones tecnológicas; es un proceso continuo de aprendizaje institucional, de redefinición de capacidades, de reorganización del poder. Y ese conocimiento —el conocimiento que transforma— no puede residir mayoritariamente fuera de la administración si aspiramos a un sector público eficaz, soberano y al servicio del interés general.
“Digitalizar no es comprar tecnología, es construir capacidad“
Uno de los errores más persistentes en las políticas públicas de digitalización ha sido confundir transformación con adquisición. Se licitan plataformas, se externalizan desarrollos, se firman contratos millonarios, y se da por cumplido el objetivo. Pero cuando termina el contrato, cuando cambia la tecnología o el proveedor, la administración descubre que no sabe realmente cómo funciona aquello que utiliza a diario. Depende. Espera. Renueva.
La dependencia tecnológica no se manifiesta solo en el plano técnico; es una dependencia cognitiva y estratégica. La administración pierde capacidad de definir qué necesita, de evaluar alternativas, de negociar en condiciones de igualdad, de innovar desde dentro. Se convierte en una organización usuaria, no en una organización que gobierna su propia transformación.
Aquí es donde el refuerzo de los recursos humanos públicos deja de ser un asunto corporativo para convertirse en una cuestión democrática. Sin equipos internos fuertes —ingenieros, diseñadores de servicios, arquitectos de sistemas, expertos en datos, juristas tecnológicos, gestores del cambio— la administración no puede ejercer plenamente su función de dirección, control y rendición de cuentas en el ámbito digital.
Las empresas privadas cumplen una función legítima y necesaria: innovan, asumen riesgos, desarrollan soluciones, compiten. Pero no nos engañemos: su objetivo último es mejorar resultados financieros y generar beneficios. Es su razón de ser. El problema aparece cuando esa lógica se convierte en la lógica dominante de servicios que afectan a derechos fundamentales, a la equidad en el acceso, a la transparencia administrativa o a la protección de datos personales.
El servicio público, en cambio, opera con otra brújula. No perfecta, pero distinta. Su mandato no es maximizar beneficios, sino garantizar derechos, asegurar continuidad, tratar a la ciudadanía como sujeto de derechos y no como cliente segmentado. En el ámbito digital, esta diferencia es crucial.
Los algoritmos que asignan recursos, las plataformas que median la relación con la ciudadanía, los sistemas que gestionan datos sensibles no son neutrales. Incorporan decisiones de diseño, prioridades implícitas, supuestos normativos. Si esas decisiones se toman mayoritariamente fuera de la administración, sin capacidad interna de comprensión y control, el poder público abdica de una parte esencial de su responsabilidad.
Reforzar los equipos públicos no significa prescindir del sector privado; significa equilibrar la relación. Significa que la administración pueda decir “esto no”, “esto sí”, “esto de otra manera”, con conocimiento de causa y no por intuición o dependencia.
“La colaboración público-privada: necesaria, pero no ingenua“
Defender más recursos humanos en el sector público no es defender un modelo autárquico ni negar el valor de la colaboración público-privada. Al contrario: la innovación tecnológica contemporánea es, por definición, un proceso distribuido. Universidades, startups, grandes empresas, centros de investigación y administraciones deben cooperar si quieren avanzar.
Pero cooperación no es subordinación. La colaboración público-privada solo funciona cuando el socio público tiene capacidad interna para definir el problema, orientar la solución, absorber el conocimiento generado y reutilizarlo en el futuro. De lo contrario, la relación se degrada en una externalización crónica del pensamiento y de la ejecución.
Las mejores experiencias internacionales de transformación digital pública comparten un rasgo común: equipos internos fuertes que trabajan codo con codo con proveedores, pero que conservan la arquitectura, el conocimiento clave y la capacidad de decisión. No son administraciones que “hacen todo solas”, sino administraciones que saben lo suficiente como para no perder el control.
A menudo se argumenta que reforzar plantillas públicas es caro, lento o rígido. Curiosamente, ese argumento convive sin fricción con contratos externos de enorme volumen económico y dependencia a largo plazo. Se mira el coste salarial, pero no el coste sistémico de la falta de capacidad interna.
Ese coste aparece en forma de proyectos fallidos, de sobrecostes recurrentes, de sistemas que nadie se atreve a modificar, de renovaciones automáticas de contratos porque “no hay alternativa”. Aparece también en la desmotivación de los propios empleados públicos, relegados a tareas de supervisión formal sin capacidad real de intervenir en el diseño de los servicios que gestionan.
Invertir en recursos humanos digitales en la administración no es un gasto, es una inversión en resiliencia institucional. Es lo que permite que el conocimiento se acumule, que los errores se conviertan en aprendizaje, que la organización mejore con el tiempo en lugar de empezar de cero en cada legislatura o contrato.
Atraer talento público: una cuestión de proyecto, no solo de salario
Es cierto que competir con el sector privado en términos salariales no siempre es posible. Pero reducir el debate del talento a la nómina es simplista. Muchas personas altamente cualificadas buscan sentido, impacto social, estabilidad razonable y proyectos con horizonte de largo plazo. El sector público puede ofrecer todo eso si se lo toma en serio.
Para ello, necesita modernizar sus políticas de recursos humanos: carreras profesionales técnicas reales, reconocimiento del mérito, formación continua, movilidad interna, liderazgo técnico. Necesita también enviar un mensaje claro: la transformación digital no es un adorno, es una función estratégica del Estado.
Cuando el discurso político valora el servicio público, cuando los equipos internos tienen capacidad de decisión y no son meros intermediarios contractuales, el talento llega. Y, lo que es más importante, se queda.
Hay una dimensión adicional que no puede ignorarse: la continuidad del Estado. Los gobiernos cambian, los contratos terminan, las empresas se fusionan o desaparecen. La administración permanece. Por eso, el conocimiento crítico de sus sistemas no puede depender exclusivamente de actores externos.
Hablar de soberanía digital no es hablar de fronteras tecnológicas cerradas, sino de capacidad efectiva de decisión. Una administración que no entiende sus propios sistemas no es plenamente soberana. No puede adaptarse con rapidez, no puede responder a crisis, no puede garantizar la continuidad de servicios esenciales.
Los servidores públicos —en el sentido más noble del término— son los custodios de esa continuidad. Son quienes aseguran que el interés general no se diluya en el corto plazo ni en la lógica del contrato.
“Recuperar una idea fuerte de servicio público en lo digital“
La transformación digital es una oportunidad histórica para renovar el pacto entre ciudadanía y administración. Pero esa oportunidad se pierde si la digitalización se concibe como una externalización masiva de capacidades en lugar de como una reconstrucción inteligente del sector público.
Necesitamos más personas en la administración que entiendan de tecnología, datos y diseño de servicios. No para hacerlo todo internamente, sino para gobernar mejor lo que se hace en colaboración. Necesitamos administraciones que aprendan, que acumulen conocimiento, que no dependan estructuralmente de terceros para pensar su propio futuro.
El servicio público digital no es una app ni un portal web. Es una infraestructura cívica. Y como toda infraestructura esencial, requiere inversión sostenida, visión de largo plazo y, sobre todo, personas comprometidas con algo más que el balance trimestral.
Si de verdad creemos en la modernización del Estado, en la innovación al servicio del bien común y en una transformación digital justa, la conclusión es inevitable: no basta con contratar tecnología. Hay que construir capacidad pública. Y eso empieza —y termina— por las personas.
Sergi Marcén López
Sergi Marcén i López 
Deixa un comentari